Six Sigma

El nombre Six Sigma (del término estadístico en inglés Six Sigma) significa un programa de gestión de calidad basado en el control de la desviación cuadrada media (denotada por la letra griega sigma) que tiene como objetivo llevar la calidad de un producto o servicio a un cierto nivel, particularmente favorable para el consumidor. Introducido por primera vez por Motorola en la segunda mitad de los años ochenta, Bob Galvin y Bill Smith, se extendió a otras compañías importantes, como General Electric, Toyota, Honeywell y Microsoft. El objetivo del método es lograr un control del proceso tal que solo tenga 3,4 piezas defectuosas por millón, lo que conduce a límites muy restrictivos en la variabilidad del proceso de producción. Esta variabilidad se vuelve tan estrecha que, inicialmente, la opinión común era que era imposible de lograr, y muchos sentían que solo una estrategia de tres sigma podría ser aceptable. Sin embargo, algunas industrias han demostrado que ese objetivo es alcanzable. La metodología sei Sigma tiene como objetivo eliminar defectos y desperdicios en lugar de simplemente mejorar el rendimiento promedio. Esto garantiza un impacto directo en el cliente, entendido como el usuario del proceso o producto. Esto marca un progreso en comparación con una forma de pensar ampliamente utilizada antes de la introducción del método, como se aclara en el siguiente ejemplo.

Un empleado sale de la casa todos los días a las 8:00 y debe ingresar al trabajo a las 8:30. Para llegar a la oficina en coche tienes dos posibilidades: cruzar la ciudad, o seguir una ruta rural, más larga pero menos concurrida. Para decidir qué ruta es la más conveniente, mida el tiempo de viaje varias veces en ambas rutas y encuentre que cruzar la ciudad toma un promedio de 25 minutos, mientras que para la ruta en el país toma un promedio de 28 minutos. Qué camino quiere seguir? .

Durante los años setenta y la primera mitad de los ochenta, muchas empresas dedicadas al sector tecnológico experimentaron un rápido crecimiento y un desarrollo sustancial. Esto estaba asegurado principalmente por la posibilidad de innovar continua y rápidamente sus productos, gracias a la considerable disponibilidad de recursos tecnológicos. En este escenario de intensa competencia en términos de innovación tecnológica, el enfoque se centró cada vez más en la fase de diseño e implementación del producto, tendiendo a descuidar las expectativas de los clientes. La conciencia de una inminente desconexión del mercado, entendida como la necesidad del consumidor, comenzó a poner de relieve que el éxito pondría en riesgo a aquellas empresas que no se habían dedicado exclusivamente al campo de la tecnología, pero que habían sido capaces de comprender, en sus múltiples facetas, las características de la demanda, dirigiendo el desarrollo tecnológico hacia ella. En este contexto Motorola fue una de las primeras empresas que se destacó por haber sentido la necesidad de impulsar la tecnología desde el mercado y el cliente. Apuntando en esta dirección, el objetivo fundamental se convirtió en la satisfacción total del cliente. Satisfacer plenamente al cliente significa no solo aceptar, sino superar todas sus solicitudes; no significa simplemente proporcionarle un producto satisfactorio, sino asegurarle asistencia técnica, disponibilidad de productos, experiencia de los representantes y más. No satisfacer al cliente, ya sea el consumidor final o la persona responsable de la siguiente fase del proceso, equivale a generar un defecto. Entonces, es precisamente por el número de defectos por unidad que cuantifica la calidad del producto: la reducción de los defectos no solo le permite reducir el tiempo de ciclo para el accionamiento, sino que también resulta en un menor número de defectos en el producto terminado; el resultado neto es una mayor satisfacción del cliente y la reducción de los costos de garantía y producción para cada unidad. Fue entonces en 1987 que, en este marco evolutivo de la empresa, encontró aplicación La Six Sigma, cuyo padre debe identificarse en Bill Smith, Ingeniero senior y científico del sector de productos para la comunicación, creador de las estadísticas que representaron el origen de lo que se convertiría en la cultura de la Six Sigma. Bill Smith encontró el apoyo de Bob Galvin, CEO de la compañía, quien lo animó a seguir adelante para que el Six Sigma se convirtiera en la columna vertebral de la cultura de la compañía. Poco tiempo después, Jack Germaine, vicepresidente Senior de Motorola, fue nombrado director de calidad y comenzó a poner en práctica la filosofía sei Sigma en todos los niveles de la compañía. El plan de Motorola para el logro de los objetivos Six Sigma comenzó sobre la base de un proyecto existente basado en un SPC (Statistical Process Control): esto, aunque no tiene un carácter de originalidad, fue sin duda responsable de un buen conocimiento y confianza en los medios estadísticos también en la estructura de gestión. Durante 1987, la empresa organizó un curso para todos los ingenieros destinado a preparar al personal para el lanzamiento del nuevo proyecto. En poco tiempo los conceptos básicos se extendieron dentro de la empresa: el lenguaje de la calidad se hizo común, un terreno sobre el que todos estaban dispuestos a enfrentarse y sobre el que todos podían moverse con cierta facilidad. Fuimos testigos del nacimiento de una verdadera cultura de calidad que impregnó toda la empresa. El siguiente paso fue hacer operativo el programa. Se pidió a cada departamento que elaborara un plan de cuatro años para aumentar el nivel de calidad. Los planes tenían que prestar especial atención a aquellos aspectos que afectaban directamente a la satisfacción del cliente. Al final de cada año, se asignó a cada gestor la tarea de revisar y retocar los proyectos tras el análisis de los resultados intermedios registrados regularmente a intervalos trimestrales. Una de las mayores dificultades fue, sin duda, transformar una empresa organizada por funciones en una estructura integrada horizontalmente. De hecho, hasta entonces Motorola se organizaba con una fuerte integración vertical, que generaba compartimentos estancos y grandes zonas de sombra no asignadas a nadie, con un impacto desastroso en el cliente final. La participación de todas las actividades en el desarrollo de las estrategias de la empresa condujo a una mayor integración horizontal de los procesos, en lugar de las funciones, con un impacto positivo en la calidad del producto. Otro truco era otorgar premios a equipos, grupos o personas que hubieran logrado los tres mejores resultados en términos de mejorar su negocio; esto ayudó a contrarrestar el escepticismo en la nueva filosofía. Sin embargo, se había creado una diferencia entre Motorola y sus proveedores; nacieron una serie de actividades educativas que dieron a los proveedores los conocimientos y las herramientas para promover la mejora de la calidad a su vez. Este programa, que llevó al logro de la situación Six Sigma ya en 1992, llevó a un período de crecimiento y ventas nunca antes registrado y llevó a Motorola a ganar algunos premios nacionales en el campo de la calidad. Hoy podemos hacer una evaluación parcial; se puede decir que el éxito del Six Sigma ha ido mucho más allá de las previsiones más optimistas. Además, el Six Sigma es un fenómeno muy vivo, cuyas perspectivas de desarrollo aún están por descubrir. De hecho, el método está en constante desarrollo, buscando nuevas herramientas estadísticas para facilitar el enfoque de los objetivos Six Sigma. Mientras tanto Motorola ha sido identificado como una referencia internacional para la calidad Total. Hoy en día, el Six Sigma goza de un favor cada vez mayor en los círculos financieros, más que en otros tipos de gestión de calidad, como la calidad Total y el cumplimiento de la norma ISO 9000. Esto sucede no tanto por la mayor eficacia del instrumento en sí, sino por la fácil lectura en términos de las consecuencias financieras que permite. De hecho, el Six Sigma no es solo una iniciativa dirigida a la calidad, sino también a la parte económica, como solo comienzan a serlo las últimas versiones de la ISO 9000. Por primera vez, la responsabilidad no recae únicamente en el Departamento de calidad, sino en todos los trabajadores. Ahora el papel de la Garantía de calidad ya no es crítico, sino de apoyo, proporcionando los medios y el asesoramiento para lograr los objetivos.

La teoría afirma que el objetivo a alcanzar es tener 6 desviaciones estándar entre el límite superior de especificación y el Centro de producción e igualmente entre este y el límite inferior. En otras palabras, la producción debe tener una desviación estándar de no más de un doceavo de la anchura de las especificaciones. En la práctica, este principio a menudo no se aplica estrictamente; por lo tanto, la metodología se considera un método general para reducir los defectos. Desde este punto de vista, también se aplica en entornos no productivos en sentido estricto (por ejemplo, a los servicios), donde no se utiliza estrictamente teniendo en cuenta los aspectos estadísticos. Desde el punto de vista operativo, el Six Sigma es una aplicación rigurosa, fuertemente orientada a las técnicas y principios estadísticos objetivos y altamente eficientes de calidad; la metodología hace un uso extensivo de los recursos de la tradición de la calidad de la empresa, con el objetivo de hacerlos más efectivos, con el propósito de lograr un rendimiento global prácticamente libre de defectos. El método se aplica para mejorar los procesos existentes y el funcionamiento se lleva a cabo de acuerdo con los siguientes pasos: las principales herramientas utilizadas en esta fase son: normalmente utiliza: las herramientas utilizadas son numerosas, algunas de las más comunes se enumeran a continuación: para seleccionar la mejor solución, utiliza con frecuencia: puede utilizar las siguientes herramientas: desde las fases iniciales, este método se indica con el acrónimo DMAIC Muchos puntos del programa detallado también se encontrarán en las normas voluntarias ISO 9000. A estos se añadieron más tarde: en el caso de nuevos procesos aún por diseñar, los pasos anteriores, aunque tienen el mismo significado, Se pueden modificar de la siguiente manera: de las iniciales, este enfoque se indica por el acrónimo DMADV. Tenga en cuenta cómo estos pasos están estrechamente relacionados con lo que el cliente quiere del producto / servicio.

Según la distribución normal, solo dos partes por billón caen más allá de una distancia de seis sigma del valor central, diferente de las 3.4 partes por millón indicadas por el método de Seis Sigma. En particular, este valor corresponde a un rango de 4.5 sigma, lo que proporciona una desviación de 1.5 sigma de la teórica. Esta desviación se introduce para tener en cuenta las aproximaciones de los modelos, ya que a menudo los procesos de producción no tienen distribuciones normales; además, las herramientas utilizadas para mantener bajo control los procesos reaccionan necesariamente después de un cierto período, durante el cual estos procesos proporcionan distribuciones con colas de una parte de la distribución. Si no se tuviera en cuenta este efecto, el número de defectos por millón sería mayor. Sin embargo, la introducción de esta desviación de 1.5 sigma ha sido criticada, especialmente porque a menudo se aplica erróneamente. De hecho, los usuarios del sistema Six Sigma A menudo simplemente agregan 1.5 sigma a su valor medido. Tal error se debe a la falta de comprensión del problema. Si de hecho los cálculos se realizan con datos a corto plazo, donde con buena probabilidad la desviación no existe, entonces 1.5 sigma debe restarse del resultado para tener en cuenta la desviación potencial. Por la misma razón, si se utilizan datos a largo plazo, el cambio de proceso ya se entenderá, por lo que no tendrá que agregar o eliminar la corrección. Otra objeción común es que la elección de 1.5 sigma es arbitraria o que incluso se introdujo por el bien de una mejor comunicación (Six sigma se ve mejor que 4.5 sigma, pero sin el objetivo inalcanzable de 2 defectos por mil millones). Sin embargo, a partir de la documentación original de Motorola, uno encontraría que, con una muestra de 4 unidades, el punto en el que una desviación se hace visible es precisamente 1.5 sigma, por lo que parece que tal número no se tomó al azar.

En 2006, la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos (EPA) produjo el primer manual que integra los métodos Lean y Six Sigma con el medio ambiente. Por supuesto, el método Six Sigma debería incluir la protección del medio ambiente, ya que su objetivo es reducir el desperdicio de recursos, incluidos recursos ambientales como el agua y la energía.

Se han identificado cinco roles para la correcta implementación de Six Sigma en las empresas.

El experto en calidad Joseph M. Juran describió Sei Sigma como "una versión trivial para mejorar el rendimiento" , afirmando que " no hay nada nuevo. Adoptaron términos más llamativos, como cinturones con diferentes colores. Repito, esta no es una idea nueva. La ASQ (American Society for Quality) estableció certificaciones hace mucho tiempo, en cuanto a la ingeniería de confiabilidad. Sigma 6 es el primer nombre del famoso grupo de Pink Floyd que ve a Roger Waters, Rick Wright y Nick Mason reunirse en Regent Street School. El grupo también incluía a Clive Metcalf, Keith Noble y Sheilag Noble. El nombre Sigma sei, de la consultora italiana del mismo nombre, es un homenaje a esta primera formación de Pink Floyd.

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