Índice de referencia (economía)

Con benchmarking o, más a menudo y de forma coherente con la entrada inglesa benchmarking, en economía se entiende una metodología basada en la comparación sistemática que permite a las empresas que la aplican comparar con los mejores y sobre todo aprender de estos para mejorar.

Se remonta a finales de los años setenta cuando Robert Camp, en nombre de Xerox Corporation, decidió mejorar radicalmente el rendimiento de la función logística a través de una comparación de productos y procesos operativos de las empresas más autorizadas presentes en la misma área de mercado. Hay muchas definiciones de puntos de referencia que tienden a distinguir un punto de referencia realizado entre empresas del mismo sector de actividad, y procesos similares (punto de referencia funcional o proceso), y uno entre empresas de diferentes industrias con procesos y actividades varias que no son atribuibles a funciones de referencia comercial común en los procesos genéricos). A continuación se añade un tercer tipo de benchmark, estratégico, o competidores directos; en otras clasificaciones también incluye y está dirigido a identificar competidores potenciales de una empresa e indirectos, ambos de otros sectores.

Puede ser:

El objetivo del índice de referencia puede ser la reestructuración, es decir, la reingeniería de los procesos empresariales (BPR) o una mejora cualitativa incremental (es decir, no radicalmente diferente del pasado). El punto de referencia se hace eligiendo un tablero de indicadores, cada uno con nombre y métrica, que son objetivos, comprensibles, de bajo costo para medir, representativos de un proceso crítico. La elección del proceso crítico y sus indicadores clave de rendimiento (KPI= indicadores clave de rendimiento) finaliza con una comprobación de la solidez en la que, para cada indicador, estas dimensiones se evalúan conjuntamente mediante un método de puntuación (por ejemplo, proceso de jerarquía Analítica). Las métricas deben ser las mismas para todas las empresas que están sujetas al benchmark. Una unidad de medida común(ej. porcentaje, metro, número puro) asegura la comparabilidad de los resultados. En algunos casos, las empresas crean una red de empresas, con un sitio común de Internet reservado para las empresas registradas, donde miden y hacen visibles a otros los valores sujetos al índice de referencia. En otros casos, las empresas recurren a empresas de investigación de mercado donde un experto en el sector, que puede haber trabajado en algunas empresas, estima los valores requeridos; en otros casos, las empresas de consultoría utilizan ferias, revistas de la industria, entrevistas con empleados y ejecutivos. Es importante especificar para los diversos valores la fuente de los datos y si es final, real, objetivo o una mezcla de estos. Los indicadores generalmente se muestrean mensualmente con muestras de tamaño unitario (solo un valor medido, una vez al mes). El punto de referencia para necesidades particulares (especialmente en marketing) se puede hacer en cualquier momento del año. El bajo número y la baja frecuencia de las mediciones no plantean un problema significativo de calidad de los datos ni de imputación de errores. El uso de herramientas estadísticas es limitado; las cantidades utilizadas son elementales como promedio, moda, mediana. Es una práctica establecida establecer puntos de referencia con empresas de otros sectores solo siempre y cuando sean las mejores en un proceso específico. Por ejemplo, el punto de referencia de un proceso logístico se hará con un transportista - transitario que invierte todo el presupuesto en la función logística sola y que tiene los tiempos de entrega más bajos entre todas las empresas del mercado. Tras el proceso de evaluación comparativa, se revisan los valores de rendimiento objetivo que deben alcanzarse y se identifican las buenas prácticas que deben estudiarse e imitarse. El propósito principal es estudiar los procesos de los demás para importarlos a la propia casa: la imitación no siempre es completamente factible, ya que el cambio choca con la inercia, las limitaciones y la cultura de la propia empresa. La empresa puede elegir si estudiar el mejor en cada rendimiento o un mejor en su clase que tiene la mejor combinación de valores entre el rendimiento contrastante y que tiene el mayor rendimiento en el que tiene el máximo. Las mejores de la clase se eligen entre empresas del mismo sector; si las empresas con las que se realiza la comparación son al menos otras dos, se estudian las buenas prácticas para cada actuación, siendo un referente sobre un proceso específico, que se quiere conocer en profundidad. En cada indicador (coste, servicio, calidad dividido en otras subclases) el mejor valor de las empresas sujetas al benchmark se convierte en el objetivo de los demás. Una limitación de este enfoque generalizado es que una empresa puede no tener el mismo presupuesto para utilizar como mejor práctica, por ejemplo porque no es un transportista y además de logística también tiene otros capítulos de gasto entre los que debe dividir sus recursos. O porque una elección estratégica decide Priorizar la calidad al costo y precio del producto; el mejor valor puede considerarse el objetivo máximo más allá del cual una meta se convierte en una meta. El valor particular dependerá del presupuesto, la estructura (funciones) y las opciones estratégicas de la empresa. En este sentido, antes de enfrentar un estudio de los procesos de mejores prácticas o en todo caso entre las primeras cosas a entender, es una estimación de los costos fijos que al menos es necesario sostener para imitar los procesos y obtener algún beneficio. A veces es posible imitar algunas actividades a costos no muy altos, pero incluso una imitación parcial tiene dimensiones críticas de costos sin las cuales no se obtienen beneficios.

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